看看華為任正非如何“榨干”咨詢公司!

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時間:  2019-11-11 瀏覽人數:  0

摘要:

  君子善假于物。企業成長中,借助外腦驅動企業變革是走捷徑的常用辦法。華為任正非就是善用外腦的樣板!

  華為在發展中借助15家咨詢外腦是比較成功的,得益于華為對咨詢公司有正確定位與互信合作之道,根據公開的資料,值得借鑒地方有:

  1.選中機構:華為根據自己的實際,選擇最合適的咨詢機構,并且實地考察,確信自己選擇咨詢機構是適合華為的。

  2.尊重顧問:任正非對團隊的指示是:一切聽顧問的!不服從、不聽話,耍小聰明的,開除出項目組,降職、降薪處理。

  3.信任顧問:任正非放手由外部咨詢顧問主導做頂層設計,華為請咨詢機構前重考察,合作后就沒有甲乙方的概念。

  4.善待顧問:在華為,顧問有最好的辦公位置,車接車送,歷久彌敬,毫不怠慢。任正非親自監督住房裝修,讓顧問感覺到賓至如歸。

  5.尊重知識:不讓價格限制價值最大化,咨詢項目報價4800萬美金。華為負責財務的總裁說,相當于華為一年的利潤了,我們砍砍價吧。任正非說,“你負責砍價,你能否負責承擔項目風險?”

  6.榨干顧問:不求人才所有,但求人才所用,與咨詢機構長期合作。

  相比而言,中國大部分企業有與不善于借助外腦,比如:大部分咨詢招投標,折騰半天還是為了比價格,結果常常是“劣幣驅逐良幣”,或者把管理咨詢當采購生產原材料,有些企業是采購部主導咨詢招標,按照采購原材料的思維去選擇咨詢服務。

  正確做法是:咨詢投投標至少要七比,即:

  (1)比老師(顧問)

  (2)比思想高度

  (3)比專業深度

  (4)比成功案例

  (5)比咨詢方法

  (6)比服務范圍

  最后是,比價格

  “比顧問”排首位!咨詢是否成功至少90%是顧問。

  “比價格”排在末位!因為一旦咨詢失敗,再便宜的咨詢費也是最貴的。

  選擇優秀顧問標準,主要看顧問是否有專業素養、職業操守、責任心,另外是不是敢講真話,因為咨詢質量不太好量化,是良心活,所以一個有良心的顧問,一定是堅持以專業為客戶創造價值。

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  企業與咨詢公司合作的經驗不止于此。

  下面是筆者長期企業與咨詢兩棲工作中見聞、思感后的總結:

  1.無縫合作是關鍵

  項目過程中企業方要積極學習與全程參與項目,但部分企業往往過分強調自身特色,對顧問的方案也不用心去看,就亂“開炮”,結果花錢開“批斗顧問大會”的,脾氣好的顧問就按照客戶要求修改,讓我改什么,就改什么,沒有一定的堅持。但在咨詢領域,“咨詢服務中,客戶不一定都是對的”,這不是日用品銷售員時刻堅持“客戶永遠是對的”的概念,所以這樣的效果肯定不會好。

  因此,項目商務階段,可以有“甲乙方概念”。但是,項目進入合作階段,就要拋棄“甲乙方”概念,甚至鼓勵“反客為主”。上汽車享網老總夏軍就喜歡“愣頭青”顧問,鼓勵顧問“反客為主”,夏軍總經理認為,這才是真正把甲方當成自己的公司,才可以長期合作,他還聘請顧問為榮譽員工。杭州珀萊雅公司總經理方玉友喜歡“強溝通”顧問,用他的話說,“過程比結果重要,咨詢帶來大家思維與行為的變化,這是非常關鍵的”。還有興業銀行、德邦物流、金田銅業等企業善于借助外腦,與顧問變成長期的伙伴。

  2.成立項目無縫對接組

  為了保證項目的可實施性,在整個項目運行過程中,企業方要配備懂業務的對接人員,保證項目能夠與實際業務特點融合,同時為企業帶出一批人才隊伍,實現知識轉移,見表4-1:

  3.溝通中達成共識

  顧問要與企業相關人員進行充分交流,可以說管理咨詢項目的成敗要素最主要取決于雙方準確及時的互動溝通,尤其是與客戶高層管理人員的交流和溝通要足夠。

  事實上,很多項目進行不下去,關鍵原因是客戶高層對項目過程參與太少,因此要建立溝通渠道并建立溝通記錄臺賬(表4-2):

項目溝通方式與記錄管理

  4.過程比結果更重要

  我經常強調“咨詢是結果更是過程,過程比結果更重要”,在過程中達成共識,企業變革方案實施就省一半力氣。顧問咨詢過程中,企業方要參與項目文案編寫工作,按照“培訓+作業+輔導+研討+出方案”形式來運行更佳,比如珀萊雅公司流程咨詢項目按此方法運作,結果大家都變成內部流程工程師。

  顧問定期對中高層管理人員講解實施方案的操作方法,在項目咨詢過程中與主管部門要每周進行會議學習與交流,并通過內部培訓傳授相關思路與知識技能。

  通過培訓、頭腦風暴、研討會、小組討論、座談會等多種形式,不僅給結論而且教方法,給企業方提供最大知識價值,比如華夏基石為客戶開展“企業文化工作坊”研討活動:

  在一個相對封閉的環境中,組織企業20—40位中高層共同參與,時間一般為半天或一天一夜。活動主要采用授課、研討、自我診斷、團隊游戲、分組競賽、成果分享等靈活多樣的方式,幫助營員“飛躍觀念”、“激發潛能”、“凝聚共識”,進而達到企業文化提煉和共識。

  5.老板的思想要深挖

  企業老板思想深挖以后,就變成企業文化與戰略、組織變革的方向,是企業人力資源政策、制度、機制的重要內核,有了這個內核的方案就有了靈魂,在方案執行起來,老板就能得心應手。

  但是,企業老板的思想碎片化或很難顯性化,這就需要與顧問定期對話碰撞產生思想的火花,從而系統梳理出企業家的思想,通過對話,企業家也完成一次好的學習。比如陽光保險董事長講話稿有5本書,上百萬字,通過顧問方梳理提煉形成《陽光文化的力量》:

  全面梳理陽光保險以張維功董事長為代表的高管團隊在管理方面的思想表達,形成陽光保險階段性的管理歷史文獻。對陽光保險高管團隊的管理思想進行補充、詮釋,使普通讀者能全面理解、系統理解。

  同時,對陽光保險高管團隊的管理思想適當地進行結構化、系統化,突出對行業有重要價值的原創管理思想發掘。成稿后的書籍可以達到公開出版的水準,標桿超越同業同類出版物,應成為管理者和員工日常工作的重要指導性文件。

  6.項目反向考核與激勵

  有些企業“死盯”顧問,擔心顧問偷奸耍滑,這種做法是把顧問當作供應商。部分企業則采用反向考核法,由顧問代表老板考核企業項目參與者,原則上不負激勵,當然配合態度非常差,要通報批評;顧問組對項目進行考核,就是配合質量、配合進度的考核,這種考核建立正激勵基礎上,大家配合都比較積極。這里特別分享珀萊雅項目做法:珀萊雅老總方玉友很“大氣”,每個項目拿出專項激勵基金,由顧問按階段進行公開發放與表彰,具體見下表4-3


珀萊雅流程項目咨詢考核


  珀萊雅流程制度優化項目設置配合專項獎勵(獎勵總額60900元),其中團隊獎勵22350元,個人獎勵總額為36800元,設置聯絡員獎勵、流程編寫質量獎勵、流程編寫數量獎勵、聯絡員考試狀元獎、總監考試狀元獎、項目組合作獎、特別精神表揚獎勵,其中評比得分納入年底文化之星評比參考。

  企業咨詢項目或多或少影響部分員工短期利益,不是每一個人都能擁護的,通過項目參與獎勵,讓員工感覺到變革的必要性,更從項目參與中有主人翁的責任感、變革成就感。


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